Economía

Pedro Solbes, ex-vicepresidente del Gobierno de España, y ex-Ministro de Economía y Hacienda, fue el encargado de dar el pistoletazo inicial a las conferencias del foro de empresa 2009, después de una breve introducción de las mismas por parte del consejero de economía de la DGA Arturo Aliaga. Esta conferencia era una de las más desadas por parte de los espectadores que se dieron cita en el auditorio maño, no solo por la visión acerca de la crisis económica actual y la metodología para salir de la misma que tenga el señor Solbes; sino también por el morbo que genera ser el antecesor en un ministerio que tanta polémica genera en los días actuales.

MOTIVOS DE LA CRISIS.

A pesar de que éste, por desgracia, es un tema que se encuentra muy manido dentro del ámbito económico, Pedro Solbes realizó un buen e interesante resumen acerca del mismo, el cual se sintetizará en las siguientes líneas.

Para el señor Solbes, la crisis financiera de EEUU generada por las “sub-prime mortgages”, hipotecas con una prima por riesgo baja, no solo se circunscribe al ámbito del país americano, ni solo es una crisis financiera; sino que es una crisis de un modelo económico basado en la especulación, que ha generado en los países graves desequilibrios macroeconómicos. Supongo que con los datos y reseñas ofrecidos por el ponente, el proceso macroeconómico al que Solbes se refiere puede ser similar al siguiente: unos tipos de interés bajos incentivan el consumo, por lo cual el sistema bancario pierde depósitos que son traspasados a las manos del público, la velocidad de circulación del dinero toma una tónica ascendente, así como la inflación también lo hace. Ahora bien, considero que este proceso no tiene porque ser perjudicial para una economía en tanto en cuanto unas desviaciones no desadas en la inflación, sean controladas con subidas moderadas de los tipos de interés, remitiéndome así a la praxis utilizada por el BCE con J.L. Trichet a la cabeza. El problema surge cuando la concesión de crédito es tan laxa que el riesgo de morosidad se ve aumentado, y lo “empaquetas” en un conglomerado para ponerlo en el mercado y de este modo conseguir “diversificar tu problema” con el resto del mundo. Como todo es sabido, los problemas de la crisis financiera, han provocado que el BCE y la Reserva Federal acudiesen al rescate de las entidades bancarias, pero el proceso de recuperación está siendo lento por la falta de confianza de las entidades bancarias entre sí, por una nueva política de riesgo en la concesión de crédito mucho más estricta, y porque existe, como en el caso particular de España con el sector de la construcción, un exceso de oferta en el mercado que será corregido por la crisis, ajustando de nuevo la demanda y la oferta, y estableciendo un proceso de “selección natural” entre las compañías existentes en el mercado.

España tiene un marco económico distinto a otras crisis, como la última gran crisis sufrida por nuestro país en 1993:

La entrada del euro provoca que el Gobierno no pueda aplicar políticas monetarias (recordemos las sucesivas devaluaciones de la peseta ejecutadas con Solchaga en el ministerio de economía). Por lo tanto, es dificil equilibrar el saldo de la balanza por cuenta corriente al no poder incentivar las exportaciones. Por otro lado, se debe de hacer una mención a la ventaja de contar con una moneda fuerte para afrontar las grandes fluctuaciones de las materias primas.

Las tipos de interés son más bajos, lo que ha provocado en parte la burbuja inmobiliaria, pero también ayuda a que el consumo vuelva a repuntar más rápido, y que las familias no se vean con el agua al cuello por la exageradamente altas en importe nominal y plazo de las hipotecas. Mención especial para Solbes requiere este apartado, dado que en la actualidad existe el temor de que los actuales tipos (bajísimos) en los que se mueve el EURIBOR, puedan repuntar e impedir a las familias destinar esa parte de la renta al consumo o al ahorro. Para el ponente, mientras la inflación se mueva dentro de unas bandas razonables, no se espera que a corto y medio plazo el BCE repunte el precio del dinero.

La población activa es mucho mayor que en las anteriores crisis, por el fenónemo de la inmigración. No solo es mayor cuantitatívamente, sino también cualitatívamente, ya que la población se encuentra mejor preparada profesionalmente.

La salud del sistema bancario español es excelente por el saneamiento llevado a cabo en las décadas de los ochentas y los noventas.

Las transferencias recibidas de Europa puede que se hayan visto reducidas con respecto al 93, pero ahora estamos en disposición de sacar un mejor provecho de ellas.

PROBLEMÁTICA DE LA CRISIS.

Los problemas más graves a los que debe hacer frente la economía española para el señor Solbes, son el control del nivel de los precios y el saldo de la balanza por cuenta corriente, sobre todo por la necesidad de inversión que necesita nuestro país para volver a repuntar los niveles del PIB. Afortunadamente, la crisis no solo va a traer problemas a la economía, sino que como anteriormente se ha mencionado, servirá para corregir desequilibrios en los excesos de oferta que se dan en algunos sectores de la economia (sobre todo en la construcción), reducir el excesivo apalancamiento de las entidades bancarias y el déficit por cuenta corriente.

Los elementos problématicos, sobre los que se debe de prestar una especial antención para Pedro Solbes son los siguientes:

La tasa de desempleo es insostenible.

El gran esfuerzo fiscal que está realizando el Gobierno para afrontar la crisis que porvoca un aumento del endeudamiento público.

El tejido empresarial español, basado en la pequeña y mediana empresa, a las quen la crisis les recorta el margen empresarial, lo cual lleva a las mismas al cierre, o a seguir operando con escasa maniobrabilidad.

SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS DE FUTURO.

Las soluciones en las que basa Solbes la salida de España de la crisis son las siguientes:

Mejora de la capacidad de empleo, tanto por parte de los oferentes, como por parte de los demandantes. Intuyo que el ponente aboga en este aspecto por una mayor facilidad para los empresarios a la hora de contratar trabajodores, en forma de flexibilidad de contratos, recortes impositivos; pero que la parte oferente de capacidad de trabajo también debe aportar su granito de arena, en forma de una mayor movilidad territorial y una formación constante que les mantenga actualizados con respecto al mercado.

Cambio de modelo económico, virando el rumbo de productos/servicios con escaso valor añadido, dado que el actual modelo se basa en la prestación de servicios y la construcción (un 17% sobre el PIB, que debe minorarse para converger hacia los valores medios de la zona euro), hacía un modelo de valor añadido alto, invirtiendo en mejorar la produtividad, y por ende la competitividad de los productos españoles, que nos ayudará a equilibrar el saldo de la balanza por cuenta corriente.

Para llevar a cabo estas soluciones se hace imprescindible una mayor aportación, tanto del sector público como del privado, en I+D. Como dato de referencia, se nos ofrece que la medio de la zona euro en inversión en I+D en de un 2% sobre PIB de dotación pública y privada, por el contrario, en España, solo es de un 0,8% con eminente aportación pública. Ahora bien, como hemos mentado anteriormente, el tejido empresarial español de PYMES y microempresas, unido a la situación de crisis, hacen que el margen de maniobra sea pequeño para la inversión en I+D. La inversión pública en este aspecto también se ha visto minorado en los PGE, esto puede tener una doble visión, la optimista me dice que con la situación de crisis debemos ajustar los presupuestos e invertir en proyectos que sean verdaderamente rentables en términos de resultados, pero la visión pesimista me dice que contra más tardemos en cambiar dicho modelo productivo, e invertamos en subsidiar el empleo y en planes E que no generan eslabonamientos en la economia que permitan generar retornos económicos, la inversión de los recursos del Estado no serán eficientemente utilizados para salir de la crisis.

Otro gran problema que va a generar estas soluciones, es cómo ubicar a la mano de obra excendente una vez se ajusten las empresas que sobran en los sectores que no reportan valor añadido, y/o que cuentan con un gran exceso de oferta (construcción). Grave problema sin duda éste que se presenta a la economía española.

Para finalizar, Solbes nos ofrece un mensaje de ánimo, diciendo que España ha sido un país que siempre ha solventado y capeado los temporales de las últimas crisis que ha sufrido.

La conferencia de Javier Robles, presidente de la empresa Danone, tomó unos tintes corporativos que difuminaron en parte el verdadero objetivo de este meeting, que no es otro que ofrecer a los oyentes congregados en el auditorio de Zaragoza de experiencias propias acerca de la innovación y la mejora de la competitividad. No obstante, el ponente expuso la pautas que sigue su empresa para conseguir que los gastos en I+D se rentabilicen en forma de activos para la compañía.

Para comenzar, se hace referencia a la visión de la compañía, centrada en mejorar la salud de los consumidores de su producto, haciendo especial énfasis en el desarrollo de cepas espaciales y propias de la compañía que hacen que las bacterías de sus productos tengan un efecto especialmente positivo en los intestinos de aquellos que los consumen. Pero decir tal afirmación resulta gratuíto a los oídos del público, es por ello que esta ventaja competitiva debe ser “demostrable, creíble y relevante”. Esta filosofía de empresarial de innovación, se encuentra basada en dos puntos (la focalización y la diferenciación); y provoca que el mismo conferenciante califique a su compañía como “category builder” (creador de categorias, como lo han hecho lanzado los productos lácteos destinados al cuidado de la salud como el archiconocido Actimel o Danacol).

Focalizar es diversificar la cartera de productos de manera coherente, realizando estudios que permiten cerciorarse que existe una demanda potencial para ese producto, y asignando los recursos económicos y humanos necesarios para que el producto llegue a buen puerto. Para Javier Robles, la cartera de productos de la compañía se gestiona como la creación de una familia, “los hijos recién nacidos necesitan más recursos que los pueden valerse ya por sí mismos”. No obstante, si descubrimos entre ellos a un denominado “campeón”, debemos de aportarle lo mejor que tengamos a nuestra disposición, sin descuidar al resto de la familia.

La diferenciación para Javier Robles se hace imprescindible, sobre todo para un sector con tanta rivalidad en la competencia como el de la alimentación con productos lácteos, ya que “si no eres diferente, eres prescindible”. Por ello vuelve a incidir en que la innovación no solo debe serlo verdaderamente, sino parecerlo ante los ojos del público.

Lamentablemente, no basta con tener clara esta filosofía de planificación en cuanto a innovación se refiere, sino que la innovación debe convertirse en renovación, es decir, no debemos desentendernos del producto una vez ya haya dado sus primeros pasos con éxito y comience a tener visos de autosuficiencia, retomando así la analogía con la creación de una nueva familia. Además, esta innovación debe ser rentable, puesto que no olvidemos, que el fin último de la empresa privada es la obtención de beneficio económico.

En cuanto a la relación entre nuestro público objetivo con los nuevos productos, disponemos de dos triángulos, uno referente a los beneficios que aporta:

Fortalece los cimientos.

Renueva la fidelidad del cliente.

Afianza la posición de la compañía en el mercado.

El segundo triángulo versa acerca de la adaptación que debe tener el nuevo producto, basado en los siguientes aspectos:

Cultura de la zona geográfica donde se comercializa.

Gustos de la clientela.

Hábitos de consumo.

Para finalizar nos ofrece las pautas que sigue la compañía para que la innovación llegue a ser rentable y se consolide como renovación, ofreciéndonos otra figura geométrica, ¿lo adivinan?, otro triángulo.

Metodología de trabajo, nombrando un líder de equipo que se ocupa de la conducción del proyecto y que discierna si las ideas aportadas por el grupo de trabajo van a suponer o no una diferenciación real, así como ajustar el nuevo producto a los resultados económicos que la empresa desea obtener del mismo.

Capital humano, dado que el grupo de trabajo anteriormente citado debe estar formado por gente implicada, proactiva y con compromiso.

Generar un clima favorable en todos los escalafones del organigrama de la empresa hacía este espíritu de innovación y los proyectos que se desarrollan.

En el turno de ruegos y preguntas, voy a hacer mención especial a las preguntas sobre las marcas blancas; Javier Robles nos ofrece una proyección del mercado actual con respecto al que dominaba hace dos décadas. Las marcas blancas han ganado couta de mercado, y la capacidad de réplica sobre los nuevos productos tiene un plazo cada vez más cortos, lo que trae consigo que la vida media del producto también se vea minorada, y que la diferenciación sea todavia más importante. Es por ello que son las empresas que ocupaban el segundo o tercer lugar en el mercado las que han resultado más afectadas (no debemos olvidar el “caso Yoplait”). No se diferenciaron, así que el mercado las calificó de prescindibles.

En cuanto a la fabricación o no de marcas blancas por parte de su compañía, para Javier Robles y para cualquier persona que siga el mundo del marketing, Danone sigue una estrategia de diferenciación, plasmada en la campaña “Danone no fabrica para otras marcas”, que aboga por la apuesta por la confianza en los productos de la marca líder del mercado y en su calidad en detrimento de las marcas blancas.

La conferencia de Josep Piqué realizada en el auditorio de la capital aragonesa versó sobre la experiencia desarrollada en la empresa que actualmente preside, Vueling. Una empresa, que según palabras del propio conferenciante, estaba abocada a la quiebra.

En el comienzo de la exposición, el conferenciante rememoró los tiempos en los que ejercía como profesor de “Teoría Económica” en post de situar al público dentro del contexto sobre el que iba a enfocar la charla, haciendo una breve mención a los diferentes modelos de competencia en los mercados, las cinco fuerzas competitivas de Porter y las condiciones de maximización de beneficio (Ingreso marginal igualado al coste marginal). No haré énfasis ahora en ellos para aliviar el contenido del post que puede resultar denso por la cantidad de ocasiones que Josep Piqué los aplica implícitamente a lo largo de su exposición y que intentaré que sean desgranados a lo largo del artículo para una mejor compresión por parte de los lectores.

Vueling se encuentra enmarcada en un modelo de competencia perfecta, donde se da la circunstancia de que el excedente del productor en condición de equilibrio a largo plazo es igual cero, lo que provoca que los beneficios del conjunto de empresas existentes en la economia en el largo plazo también lo sean. Este hecho provoca que los incentivos a innovar y diferenciarse con respecto a la competencia sean mayores en este tipo de modelo que en el resto, dado que ello nos puede permitir obtener una ventaja competitiva que posibilite a la empresa obtener resultados positivos. Así pues, podemos afirmar que la compentencia perfecta actúa como catalizador en las empresas hacía el desarrollo de innovaciones, pero por el contrario, si miramos al “lado oscuro” de esta modalidad de competencia, nos encontramos, según el señor Piqué, con la ausencia de barreras a la entrada, lo que facilita la entrada de nuevos competidores, que provoca un aumento de la rivalidad en el sector, que a su vez ajusta el número de empresas en el mercado, ejerciendo un proceso de selección natural, al que solo sobreviven aquellas empresas que apuestan por los dos términos que son el emblema del Foro de Empresa 2009: la competitividad y la innovación.

Una vez expuesto el marco teórico en donde se desenvuelve la empresa Vueling, pasamos a definir el marco real, así como el que personalmente creo que ha sido la piedra angular del éxito de Vueling: la planificación estratégica a través de una correcta definición del target al que se quería enfocar dentro de los nichos de mercado que ofrece el transporte aeronaútico.

Dentro del transporte comercial de pasajeros podemos diferenciar dos tipos de compañías:

1º- Las compañías que en tiempo pretérito eran propiedad de los Estados (denominadas compañías bandera), con un sistema de operación en red, basado en la articulación de vuelos intercontinentales estableciendo un aeropuerto o terminal del mismo como centro de operaciones de cada una de estas “grandes” compañías. Estas compañías tienen una idea de negocio y un sistema de costes que no les han permitido ser flexibles a las nuevas tipologias de consumo, lo que ha llevado a muchas de ellas a la ruína.

2º- Las compañías que operan “de punto a punto” y con una estructura de costes que permite una mayor flexibilidad a la hora de fijación de precios (las mal llamadas según el señor Piqué “low-cost”).

Esta última tipología es donde se encuentra enmarcada la compañía Vueling, un sector del transporte aeronaútico que soporta un exceso de oferta debido a la existencia en años pasados de beneficios por la compañías establecidas, y como hemos visto anteriormente, en un mercado de competencia perfecta sin barreras a la entrada, es un caldo de cultivo que anima a los inversores a entrar en él, lo que provoca en retorno a “beneficios cero” en el largo plazo. Todo ello lleva al sector a una intensidad en la competencia alta, y es aquí donde se producen los ajustes de capacidad, la selección natural anteriormente mencionada. Es la hora de innovar, de diferenciarnos, de mejorar la competitividad…Y así es como lo entendieron en la empresa Vueling.

La primera decisión estratégica a la que hace alusión Josep Piqué es la fusión entre Vueling y la filial de Iberia, Click-Air. La fusión les permitía tener un mayor control de la cuota de mercado en una serie de rutas y disponer de una flota de aviones mayor. Lejos de este planteamiento, la compañía optó por realizar estudios (relativos a costes, y a demanda actual y potencial) sobre qué rutas de “punto a punto” era rentable mantener, cuales debían ser eliminadas, y cuáles debían de mantenerse pero modificando la periodicidad de los vuelos; lo mismo ocurrió con la flota de aeronaves, de las cuales se tuvieron que deshacer. Según palabras del propio Piqué en un artículo referente a la fusión VUELING-CLICKAIR (enlace al artículo pinchando aquí): “es preferible mantener una flota de 30 o 35 aviones que sea rentable, que no una de 65 que no reporte beneficios”. Piqué realiza una metáfora para explicar esta decisión relevante al ajuste de su flota, comparando el ratio “capacidad entre costes operativos” de la empresa, con el peso de una persona y el porcentaje de grasa corporal. Según el confereciante: “en Vueling nos hemos musculado; seguimos pesando los 74kg. de antes, pero con menos porcentaje de grasa”.

Otra de las acciones estratégicas a las que hace referencia Piqué es el público objetivo, dado que el target por el que ha apostado Vueling “se aleja del típico demandante de vuelos “low-cost” que solo se preocupa por viajar a un precio bajo”. El segmento por el que han apostado en la compañía es la clase business, aprovechando la conyuntura económica actual que enfoca a las empresas a una austeridad presupuestaria que se ve reflejada en apartados como el referente al transporte; así como el aumento de la periodicidad de vuelos (ida y vuelta para optimizar costes) en los trayectos Madrid-Barcelona, Barcelona-Sevilla y Barcelona-Paris, no escapando a la perspectiva de Piqué que el AVE Madrid-Barcelona es un producto sustitutivo al suyo que está ganando cuota de mercado de su público objetivo.

Para terminar con la acciones estratégicas, el conferenciante menciona aquellas que son utilizadas por el resto de compañías de la misma tipologia, como es una flexibilidad total en los precios de los vuelos, la venta a través de Internet o móvil, sin cerrarse a los sistemas de contratación tradicionales; o la aplicación de tarificaciones especiales a los servicios complementarios al vuelo, como método de maximización de beneficios, aprovechando el margen que se les puede aplicar a los demandantes.

Por último, Josep Piqué entiende que el éxito de la empresa radica en la planificación con flexibilidad hacía los cambios en el entorno y los gustos de los consumidores. Un empresario debe sentir en su interior un afán de mejora y superación día a día, que le impida acomodarse.

La nueva compañía low-cost surge tras la fusión de Vueling Airlines y Click-air, compañía perteneciente a Iberia para atender el segmento de mercado que desea viajar a un precio más bajo, con la contraprestación de ver minorados ciertos servicios que sí ofrecen las grandes aerolíneas que, al fin y al cabo, nos les reportan utilidad a este tipo de clientes.

No obstante, el proyecto de Click-air, tuvo su génesis cuando los gestores de Iberia pretendían esprimir al máximo su negocio de trayectos de largo recorrido en latinoaméricana, y la reorientación al mercado español de las low-cost resultó ser un fracasó. Todo lo contrario que Vueling, una compañía que ha alcanzado el segundo trimestre del año un ratio de ocupación del 73,4%.

Esta fusión ayudará a la nueva compañía a soportar de manera más eficiente el encarecimiento del carburante, permitiendo así una reducción en los costes medios de la compañía y de tal modo no tener que repercutir el incremento del precio del carburante al usuario final, que selecciona este tipo de aerolínea para abaratar su coste de transporte al destino deseado. Este hecho no quiere decir que la nueva compañía vaya a aumentar desmesuradamente su oferta de asientos, dado que según las propias palabras de Josep Piqué: “es preferible una compañía con una flota de 30 o 35 aviones que sea rentables, a una con 65 que no reporte beneficios”. La política de la compañía seguirá satisfaciendo las necesidades del consumidor que demanda vuelos baratos, en aquellos trayectos o rutas que sean verdaderamente rentables; así pues, contará Vueling con 35 aviones AirBus A-320 que operarán en 92 rutas sobrevolando el continente europeo y el norte de África.

Todos hemos oído hablar durante los últimos meses que la crisis está llevando a lo individuos a obtener liquidez de manera inmediata mediante el empeño de sus bienes, por lo que han proliferado los establecimientos de “compro oro” o los establecimientos de compra-venta de artículos de caracter heterogéneo, con la franquicía “Cash-Converters” como espolón de proa. (Cash-Converters ha cuadruplicado el número de establecimientos en el mundo en los últimos 18 meses).

Pero lo que más llama mi atención no es la compra a la baja a un particular de un artículo para después venderlo al alza, sino el rápido crecimiento de cazadores de gangas en la compra de empresas, como Grup GV (Gutsen&Vergelsa), Bizalia.com (espacio web donde acuden compradores y vendedores)…etc.

Ante los problemas de liquidez o solvencia de las microempresas y PYME´S, los propietarios se ven obligados a vender sus empresas a un precio inferior a su valor de mercado para desprenderse del exigible que son incapaces de afrontar (se llegan a vender empresas a 1€ con un pasivo circulante de 20.000€). Espero que este tipo de empresas hagan un estudio racional de las empresas que van a adquirir (tampoco se espera una Due Diligence) y que sean capaces de obtener un retorno de sus inversiones (pues en el capitalismo todo el mundo tiene derecho a su parte del pastel…y a querer más pastel), pero lo que es seguro es que si el entramado empresarial español, basado en las microempresas y PYME´S, se encuentra expuesto en estos “mercadillos” de compra-venta, difícilmente se volverán a crear puestos de trabajo estables, y por ende, la salida de la crisis se dilatará en el tiempo. Esperemos que el sistema bancario vuelva a agilizar la concesión de crédito a emprenderdores y vuelvan a abrir el grifo de las líneas de descuento para los empresarios establecidos, solo así el flujo de dinero tornará a su cauce económico normal.

La administración Obama, apoyada por el presidente de la Reserva Federal estadounidense Bernanke, y más recientemente por el FMI, estudia la creación de un banco que depuren los activos que contaminan, no sólo los balances de la banca americana, sino del mundo entero.

El proceso consistiría en la adquisición por parte de este “banco malo” de los activos tóxicos de las entidades financieras, de tal manera que estos pudiesen recuperar el valor de sus activos (un valor ficticio en la actualidad). El gran problema reside en valorar estos activos, ya que tanto si se valoran por encima de precios de mercado, los bancos recuperarían el valor de sus activos además de un excedente con el que poder maniobrar, pero esto crearía el dilema ético de salvar a alguién que ha actuado de manera negligente.

Si se valoran a su valor actual se corre el riesgo de que el mismo siga deteriorándose y se necesite una inyección adicional de capital.

Finalmente, si estos activos se valoran por debajo, los bancos no adquieren el capital suficiente y se puede generar una situación de especualción con los futuros derivados de estos activos tóxicos infravalorados.

En un año en donde el sector primario en España ha sufrido grandes pérdidas debido al aumento de los inputs utilizados por los trabajadores de este sector para la consecución de sus cosechas, existe una rama que opta por lo que llamaremos una “especialización en la excelencia”, y este rama no es otra que la producción de fruta.

Durante los días 4, 5 y 6 de Febrero, la Comunidad Autónoma de Aragón estableció un stand de 300 metros cuadrados para exhibir los productos generados en su tierra en la Fuit-Logistic de Berlín, destacando entre todos ellos los famosos melocotones de Calanda. El sector frutícola español en conjunto ejerce un incremento en el precio de sus productos vendidos en países que no disfrutan de nuestro privilegiado clima meditarráneo, por lo que pueden aumentar su margen y hacer de esta una actividad rentable. La manera de competir con el resto de países productores de fruta en Europa (Italia, Chipre…), Oriente próximo (Israel, Líbano) y África (Argelia, Túnez, Líbia…) es ofrecer al consumir los productos paladines de la cosecha, aquellos que destacan por su excelencia, ya que en aquellos países la fruta es adquirida por el consumidor final por piezas, lejos de la compra por peso a la que nosotros estamos habituados.